Come utilizzare l’EVA (Economic Value Added) per capire se la tua azienda sta davvero creando ricchezza?

Il consiglio di amministrazione analizza i risultati: il fatturato è in crescita, l’EBITDA è solido e il bilancio chiude con un utile netto positivo. Eppure, serpeggia un’insoddisfazione latente tra gli azionisti. Il valore percepito dell’azienda non sembra progredire come dovrebbe. Questo paradosso, comune in molte realtà imprenditoriali italiane, nasce da un equivoco fondamentale: confondere il profitto contabile con la creazione di ricchezza. Metriche tradizionali come l’utile netto o l’EBITDA, pur essendo essenziali, offrono una visione parziale. Raccontano cosa l’azienda ha guadagnato, ma omettono un dettaglio cruciale: quanto è costato generare quel guadagno, non solo in termini di costi operativi, ma anche in termini di costo del capitale investito.

La vera domanda che ogni CDA dovrebbe porsi non è “quanto abbiamo guadagnato?”, ma “il rendimento che abbiamo generato è superiore al costo opportunità del capitale che i soci hanno immobilizzato nell’impresa?”. La risposta a questa domanda non si trova nell’ultima riga del conto economico. Richiede un cambio di paradigma, uno spostamento del focus verso un indicatore più onesto e potente: l’Economic Value Added (EVA). L’EVA non è una semplice metrica finanziaria, ma un vero e proprio cockpit decisionale. Costringe il management a pensare come un proprietario, valutando ogni scelta strategica – da un nuovo investimento all’acquisizione di un cliente – attraverso la lente della creazione di valore reale.

Questo articolo non si limiterà a definire la formula dell’EVA. Vi guiderà, attraverso esempi concreti e specifici del contesto italiano, a utilizzare l’EVA come una bussola strategica. Vedremo come applicarlo per ottimizzare la struttura del capitale, decidere se dismettere un ramo d’azienda, definire una politica di dividendi sostenibile e, infine, dialogare in modo più efficace con banche e investitori. L’obiettivo è trasformare l’EVA da un concetto teorico a uno strumento pratico per prendere decisioni che creino ricchezza misurabile e duratura per gli azionisti.

In questo percorso analitico, affronteremo le decisioni cruciali che ogni consiglio di amministrazione si trova a dover prendere, dimostrando come l’approccio basato sull’EVA offra una chiarezza superiore rispetto agli indicatori tradizionali. Esploreremo i temi chiave per una gestione orientata al valore.

Debito o Equity: qual è il mix ideale per abbassare il costo del denaro della tua azienda?

La prima leva per massimizzare l’EVA è agire sul suo denominatore: il Costo Medio Ponderato del Capitale (WACC). Trovare il giusto equilibrio tra debito ed equity non è un esercizio teorico, ma una decisione strategica con un impatto diretto sulla capacità dell’azienda di creare valore. Un eccesso di equity può sembrare sicuro, ma ha un costo opportunità elevato (la remunerazione attesa dai soci). Un eccesso di debito, sebbene fiscalmente vantaggioso, aumenta il rischio finanziario e, di conseguenza, il costo del capitale stesso. Per le imprese italiane, questo calcolo è ulteriormente complicato da variabili macroeconomiche. L’andamento dello spread BTP-Bund, ad esempio, influenza direttamente il costo del debito per le aziende, poiché un aumento dei rendimenti dei titoli di stato si traduce in tassi più alti richiesti dalle banche e dagli investitori.

Un’analisi EVA-driven impone di guardare oltre il tradizionale debito bancario. Il mercato italiano offre oggi strumenti di finanza alternativa che possono aiutare a ottimizzare la struttura del capitale e ridurre il WACC. I mini-bond, ad esempio, permettono di diversificare le fonti di finanziamento senza diluire l’equity, mentre il private debt offre flessibilità strutturale. La scelta dipende dalla fase di vita dell’azienda e dai suoi progetti di crescita.

Il seguente quadro comparativo illustra alcune alternative al canale bancario tradizionale, evidenziando come ogni strumento possa contribuire diversamente all’ottimizzazione del WACC e, di conseguenza, alla creazione di EVA.

Calcolare il WACC in modo preciso è il primo passo per una gestione basata sul valore. Per una PMI italiana non quotata, il processo richiede alcuni passaggi specifici per adattare i modelli teorici alla realtà del mercato.

Una struttura del capitale ottimizzata non è un obiettivo statico, ma un equilibrio dinamico da ricalibrare in funzione delle opportunità di mercato e della strategia aziendale, sempre con l’obiettivo di minimizzare il WACC per massimizzare la creazione di valore.

Vendere il ramo d’azienda in perdita: come calcolare se conviene chiudere o ristrutturare?

Un’azienda è come un giardino: per prosperare, a volte è necessario potare i rami secchi. Ma come distinguere un ramo che ha solo bisogno di cure da uno irrimediabilmente malato? La contabilità tradizionale, basata sull’utile o la perdita di una divisione, può essere fuorviante. Un ramo d’azienda potrebbe generare un piccolo utile contabile ma, allo stesso tempo, assorbire una quantità sproporzionata di capitale, distruggendo valore per l’intero gruppo. L’analisi EVA offre la lucidità necessaria per prendere questa difficile decisione. Il calcolo si sposta da “questa divisione è in utile?” a “questa divisione genera un rendimento superiore al costo del capitale che impiega?”. Se l’EVA divisionale è costantemente negativo, significa che quel ramo sta bruciando ricchezza.

Come mostra l’immagine, la decisione non è binaria (chiudere o tenere). L’EVA permette di costruire una matrice di opzioni strategiche: ristrutturazione, vendita o chiusura. Una ristrutturazione ha senso solo se il piano industriale prevede un percorso credibile per riportare l’EVA in territorio positivo in un arco temporale definito. Ad esempio, nel contesto attuale, la riconversione “green” rappresenta un’opportunità strategica.

Prima di decidere per la chiusura, un’analisi rigorosa deve considerare tutti i costi, anche quelli non immediatamente visibili a bilancio. Il contesto normativo e sindacale italiano presenta delle specificità che non possono essere ignorate.

Solo confrontando l’EVA negativo attuale con i costi totali di una chiusura e l’EVA potenziale di una ristrutturazione, il CDA può compiere una scelta che crei davvero valore per l’azienda nel suo complesso.

L’errore di inseguire fatturato “tossico” che aumenta i ricavi ma distrugge il margine reale

L’ossessione per la crescita del fatturato è una delle trappole più comuni per il management. Un aumento dei ricavi viene spesso celebrato come un successo, ma non tutto il fatturato è uguale. Esiste un “fatturato tossico”: quello che aumenta le vendite ma, a causa di margini risicati, condizioni di pagamento insostenibili o un eccessivo assorbimento di capitale circolante, finisce per distruggere valore. L’EVA è lo strumento perfetto per smascherare questa dinamica. Un cliente che paga a 150 giorni può generare un fatturato interessante, ma immobilizza capitale che ha un costo. Se il margine generato da quel cliente non è sufficiente a coprire il costo del capitale immobilizzato, il suo contributo all’EVA è negativo. In pratica, l’azienda sta pagando per lavorare. Nel contesto italiano, dove si registrano 123 giorni di DSO medio nel B2B contro i 51 della Germania, questo problema è particolarmente acuto e strategico.

L’EVA è utile per capire se un’azienda è in grado di produrre introiti sufficienti a giustificare l’impiego di capitale che l’azienda stessa richiede e assorbe: se crea valore o lo distrugge.

– Borsa Italiana, Borsa Italiana – Economic Value Added

Un’analisi EVA per segmento di clientela, canale distributivo o linea di prodotto può rivelare verità sorprendenti. Il canale della Grande Distribuzione Organizzata (GDO), ad esempio, garantisce volumi elevati ma spesso a condizioni che erodono il valore. Al contrario, canali specializzati o l’e-commerce diretto, pur con volumi inferiori, possono contribuire in modo significativamente più positivo all’EVA complessivo.

Il seguente prospetto, basato su dati medi di settore, illustra come canali diversi possano avere impatti diametralmente opposti sulla creazione di valore, a parità di fatturato.

La disciplina del capitale imposta dall’EVA spinge il management a rinegoziare le condizioni con i clienti che distruggono valore o, nei casi estremi, a “licenziarli”. L’obiettivo non è massimizzare i ricavi, ma massimizzare il fatturato che crea valore.

Come definire una politica di dividendi che accontenti i soci senza affamare l’azienda?

La politica dei dividendi è spesso un terreno di scontro tra le aspettative di remunerazione a breve termine dei soci e le esigenze di crescita a lungo termine dell’azienda. Un’azienda che non distribuisce dividendi può frustrare gli azionisti, mentre una che distribuisce troppo rischia di non avere le risorse necessarie per investire in progetti futuri, compromettendo la sua capacità di creare valore nel tempo. L’EVA offre una soluzione logica e trasparente a questo dilemma. Il principio è semplice: l’azienda dovrebbe distribuire sotto forma di dividendi solo una parte della ricchezza realmente creata, ovvero una quota dell’EVA positivo. Se l’EVA è negativo, significa che l’azienda non ha nemmeno coperto il costo del capitale; distribuire dividendi in questo scenario equivarrebbe a restituire capitale ai soci, non a remunerarlo.

Definire una politica di dividendi basata sull’EVA non solo risolve i conflitti interni, ma invia anche un segnale forte al mercato: l’azienda è gestita con disciplina e con un focus sulla creazione di valore a lungo termine. Una politica di questo tipo è un pilastro della trasparenza e della buona governance.

Ecco una possibile sequenza per strutturare una politica dei dividendi sostenibile:

1. Calcolare l’EVA dell’ultimo triennio per analizzarne il trend e la stabilità.
2. Determinare il fabbisogno di capitale per finanziare tutti i progetti di investimento con un Ritorno sull’Investimento (ROI) atteso superiore al WACC.
3. Stabilire una percentuale di distribuzione (payout ratio) dell’EVA positivo residuo, ad esempio tra il 30% e il 50%, in base alla maturità del settore e alle opportunità di crescita.
4. Considerare l’impatto fiscale per i soci, come l’imposta sostitutiva del 26% per le persone fisiche residenti in Italia.
5. Comunicare chiaramente la politica ai soci, dimostrando il legame diretto tra la creazione di valore e la loro remunerazione.

In questo modo, il dividendo cessa di essere una richiesta arbitraria e diventa il giusto premio per una gestione virtuosa, pagato solo quando e se l’azienda ha creato ricchezza in eccesso rispetto al costo del suo capitale.

Quando aprire il capitale a terzi: i requisiti di trasparenza che i fondi pretendono

Aprire il capitale a un fondo di private equity o ad altri investitori istituzionali è una decisione strategica che può accelerare la crescita, ma richiede una preparazione meticolosa. Gli investitori professionali non si accontentano di un EBITDA in crescita; vogliono capire il “motore” della creazione di valore. Oggi più che mai, l’analisi EVA sta diventando un elemento centrale nelle due diligence. I fondi non comprano il passato, ma il potenziale futuro. Un’azienda con un EBITDA elevato ma un EVA negativo a causa di un’alta intensità di capitale o di un WACC fuori controllo è un investimento rischioso. Al contrario, un’azienda che dimostra una storia di EVA positivo e crescente è molto più attraente, anche a parità di multipli. Non a caso, nel mercato italiano del private equity, si osserva una crescente attenzione a queste metriche, con i multipli che riflettono sempre più la qualità della gestione; secondo il Private Equity Monitor, i multipli sono in crescita, con un rapporto EV/EBITDA mediano che ha raggiunto 11,1x nel 2024.

Prepararsi per l’ingresso di un investitore significa quindi implementare un sistema di misurazione e reporting dell’EVA. Questo non solo facilita la due diligence, ma costringe l’azienda a identificare e risolvere in anticipo le aree di distruzione di valore, migliorando la propria “storia” da presentare agli investitori.

Ecco i passi fondamentali per preparare un reporting EVA “investor-grade”:

• Implementare un sistema di calcolo EVA mensile o trimestrale con una dashboard dedicata per il management e il CDA.
• Rettificare le poste di bilancio secondo la prassi internazionale, neutralizzando le specificità puramente fiscali italiane (es. ammortamenti accelerati) e calcolando correttamente il capitale investito (es. capitalizzando il TFR).
• Creare uno storico di almeno 3 anni di EVA, idealmente disaggregato per divisione o linea di prodotto, per dimostrare la traiettoria di creazione di valore.
• Preparare simulazioni EVA basate sul business plan, mostrando l’impatto delle future strategie sulla creazione di valore.
• Documentare le decisioni strategiche chiave del passato e il loro impatto sull’EVA, per dimostrare la consapevolezza del management.

Un’azienda che parla il linguaggio dell’EVA è un’azienda che dimostra di essere focalizzata sull’unica cosa che conta per un investitore: la capacità di generare un ritorno sul capitale superiore al suo costo.

Espansione aggressiva o difesa della cassa: cosa privilegiare quando il PIL ristagna?

In un contesto macroeconomico di stagnazione o debole crescita del PIL, come quello che l’Italia ha spesso affrontato, i CDA si trovano di fronte a un bivio strategico: adottare una postura difensiva, proteggendo la liquidità e ottimizzando i costi, oppure cogliere l’opportunità per un’espansione aggressiva, guadagnando quote di mercato mentre i concorrenti sono in difficoltà? Entrambe le strategie comportano rischi e opportunità. Una difesa eccessiva può portare a perdere il treno della ripresa, mentre un’espansione sconsiderata può prosciugare risorse vitali. Ancora una volta, l’EVA fornisce una bussola per navigare queste acque incerte. L’analisi si concentra sul trade-off tra l’impatto sul NOPAT e l’impatto sul capitale investito. Una strategia di espansione (es. apertura di nuovi mercati, acquisizioni) tipicamente richiede un aumento significativo del capitale investito. Affinché questa strategia crei valore, l’aumento atteso del NOPAT deve essere più che proporzionale, tale da compensare non solo l’investimento aggiuntivo, ma anche il potenziale aumento del WACC dovuto al maggior rischio.

D’altra parte, una strategia di ottimizzazione degli asset e di difesa della cassa si concentra sulla riduzione del capitale investito (es. migliorando il ciclo del circolante, dismettendo asset non strategici). Questa mossa ha un impatto positivo immediato sull’EVA, anche a parità di NOPAT. L’analisi EVA permette di modellare questi scenari e confrontarli in modo oggettivo.

La tabella seguente illustra, in modo semplificato, come l’EVA può aiutare a valutare diverse opzioni strategiche in un contesto di mercato stagnante.

L’EVA non fornisce una risposta magica, ma impone una disciplina rigorosa: ogni euro di capitale investito deve guadagnarsi il suo posto, generando un rendimento adeguato. In tempi di incertezza, questa disciplina non è un lusso, ma una necessità per la sopravvivenza e la prosperità.

Multipli dell’EBITDA o Discounted Cash Flow: quale metodo di valutazione usa chi compra davvero?

Nel mondo delle fusioni e acquisizioni (M&A), la valutazione dell’azienda target è il cuore della negoziazione. Storicamente, il metodo più diffuso è quello dei multipli, in particolare il multiplo EV/EBITDA. È un metodo rapido e semplice da comunicare: si prende l’EBITDA dell’azienda e lo si moltiplica per un fattore derivato da transazioni comparabili nel settore. Tuttavia, gli operatori più sofisticati sanno che questo approccio ha dei limiti profondi. L’EBITDA, infatti, ignora due elementi fondamentali: le imposte e, soprattutto, il capitale necessario per produrre quel risultato operativo. Due aziende con lo stesso identico EBITDA possono avere profili di creazione di valore radicalmente diversi se una è “capital light” e l’altra “capital intensive”.

Per questo motivo, gli acquirenti più accorti integrano sempre l’analisi dei multipli con metodi basati sui flussi di cassa attualizzati (DCF) o, in modo ancora più raffinato, con il calcolo del Market Value Added (MVA). Il MVA non è altro che il valore attuale di tutti gli EVA futuri attesi. Questo metodo ha il vantaggio di legare esplicitamente la valutazione dell’azienda alla sua capacità prospettica di creare valore economico. Preparare un business plan per una vendita, quindi, non dovrebbe limitarsi a proiettare i ricavi e l’EBITDA, ma dovrebbe articolare una chiara traiettoria di creazione di EVA.

Ecco come strutturare un’analisi a supporto di una vendita:

1. Proiettare l’EVA per i prossimi 5 anni, basandosi su ipotesi conservative e ben documentate.
2. Calcolare il valore attuale degli EVA futuri (MVA) utilizzando il WACC come tasso di attualizzazione.
3. Confrontare il valore ottenuto con quello derivante dai multipli di settore per identificare e argomentare un “premio di valore” basato sull’efficienza del capitale.
4. Identificare e quantificare le leve di miglioramento dell’EVA che il management intende attivare.
5. Preparare un’analisi di sensibilità per mostrare come la valutazione cambia al variare delle ipotesi chiave (crescita del NOPAT, variazioni del WACC).

Presentarsi a un potenziale acquirente con un business plan basato sull’EVA dimostra una profonda comprensione dei veri driver di valore, posizionando l’azienda come un asset di qualità superiore.

Come aumentare il patrimonio netto per migliorare il rating bancario (Basilea) e ottenere tassi migliori?

Un patrimonio netto solido è la base per un rapporto sano con il sistema bancario. Con le regole di Basilea, le banche valutano il merito creditizio di un’impresa non solo sulla base dei flussi di cassa, ma anche e soprattutto sulla sua capitalizzazione. Un’azienda sottocapitalizzata è percepita come più rischiosa e, di conseguenza, paga tassi di interesse più alti. Aumentare il patrimonio netto è quindi una priorità strategica. Le vie tradizionali sono la ricapitalizzazione da parte dei soci o l’accantonamento degli utili non distribuiti. Ma c’è una via più virtuosa e sostenibile: la creazione sistematica di EVA. Un EVA costantemente positivo, infatti, si traduce in un aumento del valore economico dell’impresa che, nel tempo, si riflette in un incremento del patrimonio netto contabile attraverso gli utili accantonati. È un circolo virtuoso: creare valore economico (EVA) rafforza la struttura patrimoniale, che a sua volta migliora il rating creditizio, abbassando il costo del debito (WACC) e facilitando ulteriormente la creazione di EVA futuro.

La correlazione tra performance economica e condizioni di finanziamento è diretta. Studi di settore indicano che, a parità di altri fattori, le aziende con un EVA positivo ottengono tassi bancari mediamente inferiori di 150 punti base rispetto a quelle che distruggono valore. Questo differenziale non è trascurabile e ha un impatto significativo sulla profittabilità.

L’analisi EVA non è un esercizio accademico, ma il primo passo operativo per costruire una strategia finanziaria che generi ricchezza reale e sostenibile. Iniziate oggi a implementare questa metrica per trasformare le vostre decisioni e garantire un futuro di valore per i vostri azionisti.